从2013年起我国医疗器械的行业集中采购如火如荼。多个省已开始以省为单位招标或即将招标，医疗器械的招标采购将是大势所趋，医疗器械集中招标采购将以解决行业中价格虚高问题为目的。药品招标的经验可为医疗器械行业的招标引路，药品招标的昨天就是医疗器械行业招标的今天。

如何面对和把握招标变局，依笔者经过近20年对中国药品集中采购制度的观察和招投标的经验，认为一是要认真理解政策，把握政策的方向；二是关注各地的招标动态，结合历史模式，分析趋势，提前应对；三是对出台的方案作出准确判断，稳准狠地出拳。当然以上都是具体的战术，而从战略层面，对于企业更为关键的是在变局下快速适应，实现管理思路的转变。

从营销型向政府关系型转换

世界营销大师科特勒说：过去企业的竞争力主要靠的是高科技、高质量，而现在企业的竞争力却要强调高服务和高关系；高服务和高关系就是指企业的公共关系，而政府公共关系是其中的最重要因素。

由于医疗器械行业的特殊性，近些年出现了种种不良现象，“开路费”“感谢费”“好处费”等使得医疗器械的采购成为职务犯罪案件高发领域，有的地方医疗器械的回扣甚至高达40%，这也成为老百姓看病贵看病难的重要因素之一。

党和政府高度关注医疗器械行业的发展，７月１５日国家卫生和计划生育委员会公布《２０１５年纠正医药购销和医疗服务中不正之风工作要点》及《关于进一步加强卫生计生系统行风建设的意见》，要求开展专项治理，提高卫生计生行业的服务水平和服务质量。其中特别强调，规范和推进高值医用耗材阳光采购。

同时，国家食品药品监督管理总局正在不断加大对医疗器械的行业监管。近期，连续密集出台了多项新政新规，包括《医疗器械分类规则》、《医疗器械生产质量管理规范附录无菌医疗器械》、《药品医疗器械飞行检查办法》等，这些政策旨在推动我国医疗器械行业创新发展。而在各项新政新规中，最受企业重视的是各地正在开展的集中采购招标。

任何企业都难以摆脱政府的管理和监督，企业也需要政府多了解企业的实际情况，制定出有助于企业发展的方针和政策。因此，医药企业需要从营销型向政府关系型转换。

良好的政府关系可以帮助企业与政府进行双向沟通，可以让政府倾听到企业的声音。医药企业在转换定位过程中首先是处理好与政府部门官员的关系；其次是处理好与一级部门的关系；再次是参与公共决策，谋求立法优势，合作和双赢。每一个阶段都需要企业做好认真的规划，最好的方法是将政府关系管理纳入到企业战略管理的层面。

当前相当的企业成立政府事务部、市场准入部，设立了首席政府关系官，足以说明该转型越来越得到医药企业的认可。2015年随着分类采购的推进，目录、中标等资格性工作之余企业来说越来越重要，现如今政府关系是1，营销是0。如今正是企业从营销型向政府关系型转换的机遇。

从危机处理型向危机预警型转换

降价、控费、招标、治贿将是对医疗器械行业有较大影响的四个关键，医疗器械企业必须采取积极有效的应对措施。同时，企业在不确定的医药政策环境下，危机事件的爆发频率相对较高，很对企业疲于应对。

高值医用耗材的集中采购模式基本借鉴了药品招标采购。国家卫计委等6部门联合发布《高值医用耗材集中采购工作规范(试行)》，明确对高值医用耗材探索实施省级集中招标，并提出“带量采购、量价挂钩”的采购模式。

随着集中采购在全国推开，医疗器械或将面临降低压力。有的省份招标价降幅分别达到15%和25%。从分散招标到集中招标，企业的风险更大，价格压力会更大，难度也会更大。招标成为了企业的第二道生命线，招标管理中的危机处理越多，企业面临的风险将会越大。

与招投标有关的危机主要表现为：产品落标、产品限价过低、产品的不良记录、没有进入招标目录、对手恶意投标、招标中竞争厂家和企业原员工的破坏行为、企业内部人员倒戈、医保目录淘汰、医院停换药等。上述危机大部分可以通过建立危机预警机制加以克服。

危机预警机制就是为了防患于未然，改危机处理过去的后馈管理为现在的前馈管理，将危机处理的时间前移，达到有效控制招投标管理过程中危机频繁出现和减少每次危机对企业的损害的目的。

从技巧型向内功型转换

回顾我国药品集中采购的十五年历程，走过了自发探索、推行实施、完善提高、创新改革四个阶段，在前三个阶段，医药企业处于后知后觉的按照规则被动执行，各地的医药公司和代理商常常是招投标的主要执行者，有聪明者在执行的过程中，摸索出了一些招投标的技巧。这些技巧在那个阶段确实为医药企业应对招投标提供了很多帮助。但是企业不能够仅仅靠技巧而活着，技巧可以解决一次招标中的问题，但是不一定可以解决下次招标中的同样问题。

很多企业面临当前各地令人眼花缭乱的招标讨论以及繁多的改革试点，总想找到一些万能的技巧，一招制敌，来应对万变的招标。笔者近期在工作、培训中每每被各个医疗器械企业老总们问到这样的问题。殊不知，招投标管理越是在变局下，越应该在根本上下功夫，而非单纯地寻找一招制敌的技巧。

技巧可以传授，而内功却要经过修炼。练就企业内功，须从完善企业招投标管理的内、外管理体系入手，通过过程的控制，建立起不变应万变的管理方法，从而增加企业招投标管理的适应性。笔者结合十余年医药企业招投标管理经验，创建的《医药企业招投标管理模型》就是一个经过实践检验，可以帮助企业从系统上提高管理水平的招投标管理的工具，通过此工具的运用可以逐渐的提升医药企业招投标的能力，练成内功。《医药企业招投标管理模型》图示如下。

从学习型向创新型转换

借鉴成功的招投标经验叫做学习，而复制往往意味着失败。现今的医药企业缺少的不是学习和实践的经验，而是招投标管理的创新和思路。我们学习别人，就是为了不像别人那样去做。

创新可以是企业按照国家医药行业政策的要求和新医改的方向制定适合本企业的招投标管理模式，摸索出一套适合本企业实际的管理方法；也可以是借鉴成功企业的管理经验，吸收消化后找出更适合自己企业的管理之路。不论是采用哪一种方法，都要求企业在学习的基础上，追求不同、追求新意，实现管理的飞跃。

招投标管理的创新包括管理体系的创新、操作方法的创新和管理思路的创新。如与政府部门打交道中，企业通常会常规性地由区域经理直接拜访相关政府部门、提出申述要求、取得对方的理解等，但往往由于对方工作时间相对紧张，双方的沟通不能充分，致使很多申述都不了了之；如果改变思路，在全国性会议期间，或者请进来到公司指导工作，你会发现在轻松的气氛中就相对容易进行沟通，成功的可能性就会大大增加。

变化的政策生态中，诸多未定的因素都会直接影响到企业的招投标的结果，当常规的方法难以达到效果时，创新的举措往往事半功倍。

尤其是近些年双信封制评审被动作化，我们会发现，在技术标质量、服务、信誉的评审中，在竞价分组中、在质量分层中，各省的方案中都出现了很多创新的做法和提法，这些即是政府招采部门的智慧，同时也是生产企业创新的结晶。